Lean-ajattelu kunnioittaa työntekijää

Heli Makkonen

”Alkuun ajattelimme, että ei tästä mitään hyötyä ole, ei onnistu, kunhan paremman tekemisen puutteessa ovat keksineet tämän.”

”Nyt olemme oppineet, että alkuun aina vastustamme, mutta onnistuneet kokeilut ovat antaneet meille rohkeutta ja innostusta, ja kynnys kokeilla on madaltunut.”

”Tämä on asennekysymys; positiivinen asenne helpottaa ja negatiivinen asenne vaikeuttaa kokeiluja.”

”Alkuun mietittiin, miten asukkaatkin reagoivat, mutta nehän ovat olleet paljon joustavampia kuin työntekijät.”

”Nyt on huomattu, että juokseminen on oikeasti vähentynyt, aikaa on vapautunut asukkaiden kanssa tekemiseen, ja pienillä muutoksilla on saatu aikaan isoja muutoksia.”

”Olemme huomanneet, että meillä on paljon osaamista, jota ei ole osattu hyödyntää.”

Edellä olevat kommentit ovat kehitysvammaisten palveluyksikkö Tukena Menninkäisen työntekijöiden kokemuksia siitä, mitä he ovat oppineet ja millaisia olettamuksia heillä on ollut kokeilujen tekemisestä KoKe-hankkeessa. Menninkäinen tuli KoKe-hankkeeseen (KoKe = Kokeilevan kehittämisen yhteistyömalli sote-alalla) mukaan vuoden 2018 alusta, ensimmäisenä hankkeen ulkopuolisena asiakkaana. Menninkäisessä on 20 työntekijää ja palveluyksikön johtaja, ja he halusivat saada lean-valmennusta koko henkilöstölle. KoKe-hanke oli järjestänyt lean-valmennuksia hankkeen kohderyhmille jo syksyllä 2017, mutta koska Menninkäinen ei ollut mukana vielä niissä, järjestettiin heille omat lean-valmennukset omalla työpaikalla.

Lean-työpajoja on pidetty tähän mennessä kolmeen otteeseen, huhti-, kesä- ja lokakuussa. Jokaista työpajaa on pidetty aina kaksi samanlaista, koska vain puolet henkilöstöstä pääsee osallistumaan kerrallaan. Artikkelin alussa olleet kommentit on kerätty lokakuun työpajassa. Lean-prosessissa ollaan siis edelleen hyvin alkuvaiheessa, ja yhteistyötä jatketaan ainakin syyskuun loppuun 2019.

Matka lean-organisaatioksi kestää asiantuntijoiden mukaan vuosia, jopa vuosikymmeniä. Kerron tässä artikkelissa niistä lean-ajatuksista, jotka ovat ohjanneet tätä alkumatkaa. Tässä yhteydessä on jo hyvä mainita, että tämä lean-valmennus ei lähde liikkeelle mittareista ja tuloksista. Tässä tarinassa lähdetään liikkeelle ihmisistä. Balle (2018a) on todennut, että tulkitsemme liian usein lean-käytäntöjä mekanistisesti, ilman ihmisiä. Lean-ajattelun perusta on kuitenkin siinä, että jokainen työntekijä osallistuu oman työnsä kehittämiseen.

Ensimmäisessä lean-työpajassa keskustelimme lean-ajattelun takana olevista arvoista, kuten tavoitteesta tuottaa enemmän arvoa asiakkaalle. Tämä on keskeinen arvo myös palvelutalon työntekijöille, joten tämä loi hyvän pohjan yhteiselle työskentelylle. Toin tämän rinnalle toisen keskeisen lean-ajatteluun sisältyvän arvon, työntekijöiden kunnioittamisen. Työntekijöiden kunnioittamista on pidetty jopa koko lean-strategian ytimenä (Rother 2011; Ohno 2013; Chaize 2018). Lean-organisaatiossa jokainen työntekijä on tärkeä. Työntekijät rakentavat yrityksen laatua. Heidän työnsä tuottaa arvoa asiakkaalle. Tavoitteena on, että työntekijät oppivat tarkastelemaan kriittisesti tekemäänsä työtä, ja kehittämään sitä kokeilujen avulla edelleen. Kehittämistä tehdään pienin askelin, joka päivä. Lean-ajatteluun sisältyy ajatus jatkuvasta kehittämisestä (= kaizen). Lean-ajattelun taustalla on Toyotan malli TPS (Toyota Production System), jonka on tulkittu tarkoittavan samalla Teaching People to See. Tällä viitataan siihen, että halutaan opettaa työntekijöitä näkemään, miten omaa työtä voi kehittää.

Muutos ajattelussa johtaa muutokseen toiminnassa

Muutoksessa lean-organisaatioksi on kyse transformationaalisesta muutoksesta. Lean-organisaatio ei synny vain sillä, että organisaatiossa sovelletaan joitakin lean-menetelmiä ja -työkaluja palvelemaan taloudellisia tavoitteita. Keskittyminen liikaa pelkkiin mittaustuloksiin voi johtaa Ballén ja Grabanin  (2018) mukaan jopa toiminnan häiriöihin. Rother (2011, 153) näkee ongelmana sen, että johto joka keskittyy määrällisiin mittareihin, saattaa kadottaa yhteyden siihen millaisesta arjesta nuo mittaustulokset nousevat. Jos johdetaan pelkästään mittarien pohjalta, saatetaan tehdä virheellisiä oletuksia ja asettaa epäasianmukaisia tavoitteita. Tällöin ei ehkä nähdä niitä ongelmia, joita työntekijät kohtaavat työssään, ja joita ratkaisemalla voidaan tehdä pieniä parannuksia joka päivä. Lean-ajattelu korostaa sitä, että ongelmat ratkaistaan silloin, kun niitä ilmenee. Näin ongelmista voidaan samalla oppia, eivätkä ne pääse kasvamaan liian suuriksi ja monimutkaisiksi. (Rother 2011, 153.)

Ballén (2018c) mukaan lean edellyttää kahta syvää muutosta johtamiseen. Ensinnäkin tarvitaan tietoisuutta siitä, että esimiehillä ei ole kaikkia vastauksia ja heidän tulee haastaa omia uskomuksiaan. Toiseksi tarvitaan syvällisempää ymmärrystä siitä, mikä merkitys työntekijöillä on. Tätä kautta esimiehet oppivat järjestämään olosuhteita, joissa myös työntekijöiden tietoisuus ja ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta vahvistuvat. Lean-johtaminen on olosuhteiden johtamista. Kun ymmärrys työstä muuttuu, tämän seurauksena ihmisten asenteet ja suhde työtä kohtaan voivat muuttua. Näin voidaan puhua transformationaalisesta muutoksesta sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Ballé (2018, c) viittaa jopa yhteiskunnalliseen tasoon. Lean-ajattelussa lähdetään siis ensin muuttamaan toimintaa niin, että toiminta mahdollistaa ihmisten ajattelun muuttumisen, syvällisemmän ymmärryksen työstä ja siitä, miten se tuottaa arvoa asiakkaalle. Kun ihmisten ajattelu muuttuu, se muuttaa jälleen toimintaa, ja johtaa tulokseen. Tuloksia ei tehdä johtamalla numeroita, vaan johtamalla ihmisiä ja prosesseja.

Hukkien metsästystä ja kokeiluja

Menninkäisessä lähdettiin siis liikkeelle siitä, että osallistetaan kaikki työntekijät mukaan lean-työpajoihin ja niiden kautta jatkuvaan kehittämiseen. Huhtikuun ensimmäisessä lean-työpajassa Menninkäisessä keskustelimme paitsi siitä, millainen toiminta tuottaa lisäarvoa asiakkaalle, niin samalla siitä, millainen toiminta vastaavasti ei tuota lisäarvoa. Lisäarvoa tuottamaton toiminta on hukkaa. On olemassa välttämätöntä hukkaa, kuten dokumentointi, joka ei tuota suoraan lisäarvoa asiakkaalle, mutta joka täytyy tehdä. Hukkia, jotka eivät ole välttämättömiä, ovat esimerkiksi virheet, turha liike ja siirtyminen, ylimääräinen odotus ja etsiminen, turha kuljettaminen, ylimääräinen varastointi, yliprosessointi, ylituotanto ja käyttämättömät taidot. Menninkäisessä työntekijät pohtivat keskenään, millaista hukkaa he tunnistavat työssään. Lisäksi muutamat Karelia-amk:n sosionomiopiskelijat kävivät havainnoimassa muutaman päivän ajan, millaista hukkaa he havaitsivat. Tämä havainnointitehtävä tuntui alkuun sekä opiskelijoista että työntekijöistä hieman kiusalliselta. Havainnoinnin tulokset olivat kuitenkin erittäin merkityksellisiä. Näiden havaintojen pohjalta tuli esille, että työntekijät käyttivät aamuraportointiin 20 minuuttia, ja kun raportointiin osallistuu kuusi työntekijää kerrallaan, niin se tarkoittaa kaksi tuntia työaikaa päivittäin. Lisäksi havaittiin, että vain pieni osa tästä ajasta oli asiakkaalle lisäarvoa tuottavaa aikaa. Työntekijät päättivätkin tehdä tästä yhden kehittämiskohteen. Nykyisin aamuraportointiin käytetään viisi minuuttia, minkä seurauksena jokaisena työpäivänä säästyy 1,5 tuntia lisää aikaa asiakkaalle. Tämä tarkoittaa yli yhtä kokonaista työpäivää viikossa (Menninkäisessä on viikossa 7 työpäivää).

Työntekijät ovat onnistuneet puolen vuoden aikana poistamaan monenlaista hukkaa. Avaimet on merkitty niin, että varmasti tietää ottavansa oikeat avaimet kerralla mukaansa, ettei joudu hakemaan niitä uudestaan. Ylimääräisiä kulkemisia talojen välillä on saatu vähenemään, ja kirjaamisesta on tehty selkeitä ohjeistuksia, jotta kirjaamisia ei tarvitse yrittää tulkita tai joutua selittämään. Liinavaatekomero on siistitty 5S -menetelmällä, mikä helpottaa tavaroiden löytämistä. Turhaa ja rikkinäistä tavaraa poistettiin useita säkillisiä. Lisäksi on muutettu joidenkin tavaroiden sijoittelua niin, että ne ovat helpommin saavutettavissa siellä missä niitä tarvitaan. Lisäksi tehtiin työvuorokokeilu, jossa työntekijöitä jaettiin tasaisemmin päivän ajalle. Tämä kokeilu todettiin hyväksi, ja nyt se on jo juurtunut arkeen.

Lean 5S sovellusta Menninkäisen liinavaatevarastossa. Lean tuottaa aikasäästöä, varastojen hallinta helpottuu, tilaa vapautuu ja kun kaikki käyttäjät noudattavat uutta ohjeistusta, hyötyy jokainen työntekijä. Aikaa jää enemmän asukkaille.

Luottamus on kehittämisen perusta

Ensimmäisen työpajan jälkeen työyhteisöstä nousi esille kokemuksia siitä, että työntekijät eivät koe aina turvalliseksi ehdottaa uusia ideoita. Koettiin, että niitä tyrmätään helposti. Pohdimme työyhteisön esimiehen kanssa, onko tämä sellainen ongelma, jota lähdemme ratkaisemaan. Lean-ajattelussa puhutaan ongelma-tietoisuudesta (problem awareness), mikä tarkoittaa sitä, että täytyy osata tunnistaa, mitkä ovat ne ongelmat, jotka vaativat ratkaisua ja jotka ovat keskeisiä kehittämiselle. Yksikön esimiehen kanssa totesimme, että tämä on sellainen ongelma. Tämän pohjalta suunnittelin kesäkuun työpajan, jossa käsiteltiin luottamusta. Ballén (2014; 2018b) mukaan molemminpuolinen luottamus on ollut leanin lähtökohtana aina. Hän (2018b) ehdottaa, että jokaisen lean-työkalun käyttö aloitetaan tarkastelemalla sitä työntekijöiden näkökulmasta, miten he näkevät tämän työkalun, ja miten se hyödyttää heitä? Ballé neuvoo tarkastelemaan lisäksi sitä, miten tuemme työntekijöitä, jos he kohtaavat työkalun käytössä ongelmia. Luottamus vahvistuu, kun ihmiset ratkaisevat ongelmia onnistuneesti keskenään ja oppivat kohtaamaan ja keskustelemaan myös haasteista ja epäonnistumisista. Toisaalta Ballé  muistuttaa, että todellisuudessa ei ole olemassa sellaista pysyvää asiaa kuin ”luottamus”, on vain todisteita siitä. Tämä tarkoittaa, että luottamusta täytyy rakentaa uudelleen päivittäin. (Ballé 2018b.)

Keskustelimme luottamus-työpajassa työntekijöiden kanssa psykologisesta turvallisuudesta ja kokosimme listaa asioista, mistä luottamus heidän mukaansa rakentuu. Työntekijät toivat esille, että luottamus on sitä, että niin työntekijät kuin asukkaatkin uskaltavat kertoa mieltä painavista, ja vaikeistakin asioista. Toisaalta luottamus on sitä, että ei tarvitse pelätä epäonnistumista tai sitä, että omat ajatukset lytätään. Lean-ajattelun näkökulmasta keskeistä ei ole kuitenkaan pelkästään se, mitä työpajojen tai työvälineiden avulla saadaan tulokseksi. Keskeisempää on se, että samalla rakennetaan metataitoja; opitaan keskustelemaan yhdessä vaikeistakin asioita, opitaan syvällistä ajattelua ja ongelmanratkaisutaitoja. Lean-valmentajan keskeisin tehtävä on tukea työntekijöitä tässä prosessissa. Esimiehen ja johdon tehtävä on tarjota työntekijöille mahdollisuuksia keskustella työstä keskenään ja ratkaista ongelmia yhdessä. Esimiehiltä edellytetään lean-organisaatiossa kykyä oppia, ja tukea toisten oppimista.

Ongelmien syitä ei etsitä työntekijöistä vaan prosesseista

Syyskuussa keskityimme tunnistamaan työyhteisössä olevaa osaamista. Yksi hukan muoto on työyhteisössä oleva hyödyntämätön potentiaali. Kartoitimme ja pohdimme yhdessä, millaista osaamista työntekijöillä on, ja miten sitä voisi hyödyntää tehokkaammin. Työssä jaksamisen näkökulmasta on tärkeää, että työntekijällä on riittävästi haastetta työssään, ja että häneltä ei toisaalta vaadita liikaa, tai jotakin sellaista, mitä systeemi ei mahdollista. Lean-ajattelun mukaan esimerkiksi osaamiseen liittyvät ongelmat johtuvat prosesseista, joissa on ongelmia. Lean-organisaatiossa ei syytetä työntekijää, jos hän ei osaa tehdä jotakin, vaan pohditaan yhdessä, miten osaamista ja prosesseja voidaan kehittää. Voidaanko esimerkiksi lisätä perehdytystä, mentorointia tai koulutusta. Lean-organisaatiossa ajatellaan, että laatu rakentuu jokaisen työntekijän työn kautta. Johdon tehtävä on tukea ja mahdollistaa oppimista. Oppimisen myötä laatu kehittyy. Menninkäisessä työntekijät ovat työstäneet osaamistensa pohjalta esimerkiksi erilaisia vastuualueita.

Tällä hetkellä työyhteisössä on työn alla pohtia, miten nämä vastuualueet toteutuvat uudessa talossa, johon työyksikkö muuttaa vuodenvaihteessa. Samalla mietitään tehtävien standardisointia, prosessien virtaustehokkuutta ja mittaamista sekä opetellaan kanban-taulujen käyttöä. Näihin teemoihin palaan seuraavassa artikkelissa.

Lähteet

Ballé, M. & Ballé, F. 2014. Lead with respect, A novel of Lean practice. Cambridge: Lean Enterprise Institute.

Ballé, M. 2018a. Michael Ballé on how to ensure lean leads to real advantages. https://planet-lean.com/lean-continuous-improvement-as-daruma-dolls/

Ballé, M. 2018b. Michael Ballé on how to really build trust in a lean company. https://planet-lean.com/mutual-trust-lean-organization/

Ballé, M. 2018c. The depth of lean thinking. https://planet-lean.com/the-depth-of-lean-thinking/

Ballé, M. & Graban, M. 2018. Metrics matter. https://planet-lean.com/metrics-matter/

Chaize, J. 2017. Helping CEOs to see lean thinking as their strategy. https://planet-lean.com/strategy-in-search-of-strategist-chaize/

Ohno, T. 2013. Workplace Management. New York: Mc Graw Hill.

Rother, M. 2011. Toyota Kata. Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia. Porvoo: Readme.fi.

Heli Makkonen
yliopettaja, Lean-valmentaja, KoKe-hanke
Karelia-ammattikorkeakoulu

Artikkelin kansikuva: Startup Stock Photos / Stock Snap